מדדי יעד הם כלי חשוב לפיתוח מיזם, המאפשר לתקן מהם הווקטורים העיקריים של התקדמות, כיצד ניתן להגיע להצלחה בכיוון הנבחר. המונח נמצא בשימוש נרחב לא רק בסביבה זו. יעדים מסוימים מזוהים על ידי מורים בעת תכנון עבודה עם קבוצות, ומומחים מתוכנית האו ם המטפלים במשבר המזון ברמה הבינלאומית. בקיצור, כל תוכנית, כל תוכנית כמעט תמיד מרמזת על קיומם של אינדיקטורים מסוימים שיש להשיג.
מידע כללי
יעדי הפרויקט באנגלית מקודדים עם הקיצור המבוסס KPI. במקרה הכללי, ההגדרה כוללת הערכת אינדיקטורים כפרמטרים המשקפים את מידת היעילות של החברה או המחלקה שלה. אינדקסים נחוצים כדי לארגן ביעילות את השגת מטרות שונות הן בתחום שלאסטרטגיית פיתוח כללית, כמו גם תפעולית מעשית. באמצעות אינדיקטורים כאלה, ניתן להעריך במהירות ובדייקנות את מצב העניינים, מצב המיזם, רמת ההצלחה באסטרטגיה הנוכחית.
מדדי ביצועי יעד - כלי למעקב אחר הפעילות של כל עובד נשכר, מחלקת המיזם, החברה כולה. פרשנויות מעניינות למדי למונח זה ניתן למצוא ב-ISO 9000, שפורסם בשנת 2008. התקן מציע להתייחס לביצועים כרמת ההישג של תוצאה כלשהי, קבועה מראש בתכנית. זה תלוי במידה רבה באינדיקטור של איך החברה מסוגלת לעבוד, תוך התמקדות בתוצאה.
יעילות (על פי ISO) היא היחס בין התוצאות והמשאבים שהושקעו כדי להשיג אותן. מונח זה מתייחס ליכולתו של מיזם לממש את משימותיו תוך הקפדה על רמת איכות קבועה מראש. כדי לבטא את היכולת הזו, הם פונים להערכות של זמן, הוצאות. מערכת KPI כוללת הערכת יעילות ויעילות כאחד, תוך שימוש במדדים מרכזיים. הבנה זו של המונח נובעת מהעובדה שכתוצאה מכך תמיד יש את מידת ההישג שלו ואת ההוצאה שהחברות הלכו להן כדי להשיג זאת.
הבנה ומינוח
יעדים (חינוך, שימור אנרגיה, הפצת מוצרים, ייצור) הם כלי למדוד עד כמה התוכנית מומשה. אם המחוון שנבחר לניתוח אינו משויך להמטרה שנקבעה לארגון (שלא נוצרה ישירות מתוכן העבודה), היישום שלה אינו נותן תוצאות מהימנות. אין טעם לפנות לאינדיקטור כזה.
ניהול לפי יעדים הוא תפיסה מודרנית, המבוססת על טכנולוגיה של גיבוש מדדי מפתח, מעקב אחר השגת יעדים ותיקון שלהם לפי הצורך. האחוז העיקרי של ארגונים מודרניים מנוהלים לפי תכנית זו.
מתודולוגיה
בהתאם לרעיון של יעדי תוכניות הפיתוח, אפשר לנהל מיזם על ידי תכנון כיצד יש להשיג את היעדים שנקבעו, כמו גם על ידי ניתוח התוצאות האפשריות של כל הפעולות השוטפות. מאמינים כי פיטר דרוקר (1909-2005) הפך לחלוץ בתחום זה. הכלכלן הגרמני הזה עשה דיסציפלינה מדעית מהכיוון של "ניהול", אשר לא עניין מעט את הציבור. באמצע המאה הקודמת, אזור זה נראה לא מבטיח לרבים, לא זכה לכבוד החברה. הודות לדרוקר פותחו מערכות ראשוניות להערכת ביצועים. הוא מציע לקחת אינדיקטורים מרכזיים שבאמצעותם נותחו היעדים.
המטרולוגיה החדשה שהציע דרוקר הייתה אמורה למנוע מלכודות זמן, כלומר מצב שבו צוות ההנהלה של החברה שקוע לחלוטין בפתרון בעיות ובעיות עדכניות על חשבון משימות החשובות באמת להשגת החברה מטרה. כפי שציין דרוקר, מעורבות יתר ביומיום הקטנונימורכבות מובילה לכך שתשומת הלב מפוזרת. אנשים שוכחים ממה שאפשר לכנות עיקרי מבחינת חשיבות. כיום, גישה זו (שונתה מעט) מוכרת לציבור כמערכת KPI. הוא מכיל תפיסות ניהול רבות. אזור זה שופר באופן פעיל בעשורים האחרונים. השימוש במערכת כזו משלים באופן פרודוקטיבי את ניהול היעדים הקלאסי, ומאפשר לחברה להגיע לרמה חדשה של יעילות.
רלוונטיות וניואנסים
כאשר הסביר את החשיבות של יעדי פיתוח, דרש מחבר הדיסציפלינה המדעית לשים לב לעובדה שרק היבטים נבחרים של הניהול יכולים להשפיע על המיזם באותה מידה כמו הערכת הפעילות של המחלקות והחברה. כֹּל. חשוב לציין כי הערכה היא אחד מתחומי הניהול המדעיים הפחות מתוחכמים, אשר קשורה בסיכון מסוים לטעויות אם גישה כזו תיושם בפועל. לפני זמן מה ארגנו חוקרים אמריקאים סקר, שממנו התברר שיותר ממחצית (כ-60%) מהמנהלים הבכירים אינם רואים במערכות המוטמעות בארגונים שלהם כדי להעריך תוצאות באמת עובדות ויעילות. בארצנו (כפי שחושב על ידי החוקרים האחראים על הסטטיסטיקה), מספרם של אנשים לא מרוצים כאלה מגיע ל-80%. הסיבה לאי שביעות הרצון היא היעדר קשר בולט ואפקטיבי בין המחלקה המבצעת, התוכניות, המרכיב המניע ותוצאות אמיתיות.
בשנים האחרונות, חישוב המטרות נחשב חריגקרוב למוטיבציה של עובדים שכירים. באמצעות מערכות KPI ניתן ליצור מערכת מוטיבציה עובדת באמת שתאפשר לגרות את אנשי הארגון. ההגדרה הנכונה של מערכת כזו היא ערובה להוגנות, ולכן האינטרס של כל נשכר באיכות הטובה ביותר של תהליך העבודה.
אפשרויות והזדמנויות
הגשמת יעדים משתנה ממקרה למקרה. הכל תלוי במה שיוחלט לשמש כמדד, וזה, בתורו, נקבע על פי המטרות והיעדים הגלובליים שנקבעו לחברה. לאסטרטגיית הפיתוח של החברה יש הרבה מה לעשות. בדרך כלל, מדדי KPI משמשים כדי למדוד את הביצועים האפקטיביים של ההנהלה וההנהלה של החברה.
אין להשוות KPI לגורמי הצלחה מרכזיים. נניח שהמשימה של הצוות היא להגדיל את ההכנסה הממוצעת ללקוח ב-15 רובל. במקרה זה, המדד יהיה ההכנסה הממוצעת, והגורם יהיה כלי כלשהו באמצעותו מושגת התוכנית. לדוגמה, אתה יכול לקבל את התוצאה הרצויה על ידי ניסוח מחדש של תהליך הייצור על ידי השקת מוצרים חדשים.
מדדים
היעדים בפיגור ומובילים. הראשונים מראים כמה טובות היו התוצאות עבור תקופה מנותחת כלשהי. האחרונים מסייעים לשלוט במצב המתפתח בזמן אמת, כלומר בתוך התקופה שלגביה יופק הדוח. הרעיון העיקרי של שימוש באינדקסים מובילים הוא להשיגהשלמת תקופת הדיווח להצלחת הגעה לרמה המתוכננת.
נציג טיפוסי של אינדיקטורים בפיגור הוא פיננסי. מידע מסוג זה מדגים עד כמה עקביות יכולות הארגון והשאיפות של בעליו, כיצד החברה יכולה ליצור תזרימי מזומנים. יחד עם זאת, העיכוב במדדים פיננסיים הוא עובדה שאינה מאפשרת שימוש בקבוצת מידע זו לתיאור היעילות הנוכחית בהקשר של קבוצת עובדים נפרדת או ישות משפטית.
יעדים תפעוליים הם מדדים שמהם ניתן לגלות כיצד הנסיבות מתפתחות ברגע הנוכחי בזמן. הם מאפשרים לך להעריך את העבודה של המחלקות, המיזם בכללותו. חלקם נותנים מידע ישיר, בעוד שאחרים עוקבים בעקיפין אחר תזרימי המזומנים, מה הם יהיו בעתיד הקרוב. בהתמקדות במדדים כאלה, אתה יכול לקבוע אם הלקוחות מרוצים מהמוצר ומהשירות, כמה טובים המוצרים שמייצרת החברה, עד כמה תהליכים פנימיים מתבצעים באגים.
תשומת לב להיבטים
יעדים הם מרכיב של מערכת אינדקס מאוזנת שיכולה לקשר בין סיבות ותוצאות. המשימה של הכנסת מערכת כזו היא לקבוע את ההיבטים והמדדים החשובים להשגת המטרות. על ידי יישום נכון של מדדי KPI, אתה יכול ליצור בבירור דפוסים ולקבוע כיצד גורמים שונים משפיעים זה על זה. יש לזכור כי התוצאות של כל מחלקה תמיד מתאימות את העבודה של מחלקות אחרות של המיזם. הודות למדדי KPI מספקים את המדד הברור והמדויק ביותר להשפעה זו.
איפה להשיג את התוצאה
כדי להיות שימושי, יעדים (חיסכון באנרגיה, חינוך, פרודוקטיביות) צריכים להיות מיושמים בצורה נכונה. קיימת מתודולוגיה מיוחדת לפיתוח KPI, הכוללת רצף של פעולות. ראשית, עליכם לבצע את עבודת קדם הפרויקט, לקבל את הסכמת ההנהלה הבכירה, ליזום את הפרויקט, להתחיל לערוך תכנית ולגבש קבוצה שתעבוד על הפרויקט. השלב הבא הוא פיתוח המתודולוגיה עצמה. זה כרוך בניתוח המבנה הארגוני על מנת לשפר אותו, היווצרות מודל מתודולוגי ותהליכי ניהול, יישום הרעיון של KPI. המשימה של צוות הפרויקט היא לגבש את כל התקנות, המסמכים, התקנים והחומרים המתודולוגיים הדרושים ליישום המערכת בפועל.
מרכיב חשוב בהשגת היעדים הוא יצירת מערכת מידע העונה במלואה על הדרישות של מיזם מסוים. עבור מתכנתים, יש צורך לערוך משימה טכנית לפיה יוגדר הפרויקט, ולאחר מכן להגדיר אותה ולהכשיר את הצוות שאמור להשתמש במערכת זו בדקויות העבודה איתה. השלב האחרון בשלב זה הוא פעולת הניסיון של מוצר התוכנה.
המסקנה היא להכניס את מדדי ה-KPI (הן המתודולוגיה והן מערכת התוכנה) לשימוש.
הדקויות של הגיליון
כדי למקסם יעדי ביצועיםשימושי, יש צורך לזכור את העקרונות הבסיסיים של היווצרות ויישום של שיטות ייצור כאלה. נצטרך לבנות מחדש תהליכים ארגוניים, לערוך שינויים בתרבות בארגון באופן ש-KPIs ייתפסו על ידי הצוות בצורה נכונה. המשימה של המנהלים היא להעביר לכל עובד נשכר את החשיבות והיתרונות של גישה זו, לפתח אסטרטגיה אחידה לפיתוח מדדים. בעת יישום מדדי KPI יש צורך לנתח אילו מדדים חשובים ביותר עבור החברה כולה, ולשם כך תצטרכו לזהות תחילה יחסי ניהול החלים על כל התאגיד.
כדי להשיג את היעדים במהירות ובהצלחה, הצוותים האחראים לתכנון והטמעה של מדדי KPI צריכים להקים מבנה דיווח הכולל את כל רמות הצוות. לאחר בחירת האינדיקטורים העיקריים, יש צורך לתאם את הניואנסים של היישום שלהם, כמו גם ליצור מנגנונים לעדכון נתונים כך שמדדי KPI יהיו תמיד מדויקים ככל האפשר.
איך להטמיע
בסקירת הנושא של מדדי KPI, הכלכלנים הנודעים נורטון וקפלן הציעו להשתמש במערכת 10/80/10. הרעיון הוא לבחור לא יותר משני תריסר מדדי יעד. רצוי לחלק אותם לשניים: תריסר נקודות נופלות על יעילות, אותו מספר - על הערכת תוצאות. 80% הנותרים הם מדדי ייצור.
גרסה חלופית של הכלכלן פאנוב מציעה לבחור לא יותר מ-155 מדדים. בהתחשב ביעדי ביצועים, המדען מניח שיותר יעמיסו על האחראיםתכנון למנהלים. יחד עם זאת, תהיה לכך השפעה שלילית על עבודתם של אנשי ההנהלה, אשר יצטרכו לשקוע בניתוח הבעיות ולברר את הנסיבות שלא אפשרו השגת המדד המנוסח במקרה מסוים. בנוסף, סביר מאוד להניח שלאינדיקטור יש השפעה די חלשה על העבודה ותוצאותיה הן במחלקה מסוימת והן במפעל בכללותו.
עקרונות עבודה
כדי שיעדי הביצוע יהיו במיטבם, יש צורך לבנות את עבודת המיזם, המבוססת על עקרונות ההכנעה לתהליכי בקרה וניהול. אם מחלקה מוטלת אחריות על מדד, על ההנהלה לספק לעובדים את הכלים, היכולות והמשאבים שבאמצעותם הצוות ינהל את המדד. חשוב לא פחות לתת לעובדים את היכולת לשלוט בתוצאות בגבולות מסוימים.
עקרון עבודה חשוב נוסף הוא שותפות. על מנת שהפרודוקטיביות תצמח, וכל המשימות העומדות בפני המיזם ייפתרו בהצלחה, יש צורך להקים עבודה מועילה הדדית בין מתעניינים. יש לפתח וליישם את האסטרטגיה ומערכת המידע על ידי מי שישתמש בהן, וההנהלה צריכה להסביר לכל צוות המיזם את הצורך בגישה חדשה.
Basic First
כאשר מתכננים השגת מדדי יעד של שכר, הצלחה בארגון, חיסכון באנרגיה, הכשרה, הגיוני לקבוע איזה כיוון הוא החשוב ביותר לפתרון הבעיה. בדיוק עלהיא צריכה לרכז את כל הכוחות והמשאבים. גישה זו מספקת סיכוי מוגבר לפתור את המשימות בהצלחה. צמיחת התפוקה של החברה קשורה בדרך כלל להעצמה של עובדים בודדים. במידה רבה יותר, זה חל על מי שעובד הכי קרוב למשימה. משימת ההנהלה היא לספק למדינה אפשרות לשפר מיומנויות. מנהלי הארגון יכולים לבצע באופן קבוע הדרכות, לנפות באגים במערכת התקשורת הן באותה רמה והן בין שלבים היררכיים. בנוסף, הגיוני להפקיד את יצירת מדדים בודדים בידי העובדים.
כדי שמדדי KPI יהיו גבוהים, יש ליישם אותם תוך התחשבות בעקרון האינטגרטיבי שלפיו מעריכים יעדים. המשימה של המנהלים היא ליצור תכנית משולבת שבאמצעותה ניתן להעריך מדדים, כמו גם מערכת דיווח שתניע את הצוות בו זמנית. יש צורך לעצב את זרימת העבודה בצורה כזו שלאנשים יהיה תמריץ לעשות הכל בזמן, ביעילות וביעילות ככל האפשר. מעודדים מנהלים לקיים פגישות בנושא דוחות ועמידה בלוחות זמנים, תוך בחירת תדירות אירועים כאלה, הערכת מורכבות המשימה שהוטלה על העובדים.
ניואנסים של יעילות
עקרון חשוב נוסף, שאחריו מאפשר לנו להבטיח יעדי ביצועים גבוהים, הוא העקביות של מדדי הייצור. אלה צריכים להיות מאוזנים עם האסטרטגיה. אמנם אין קשר למציאותעובדים בחברה, אינדקסים הם רק קבוצה חסרת משמעות של צלילים ומילים. גורמי הצלחה קריטיים, בהם תלויה יצירת מדדי KPI, צריכים להיות קשורים למדדים אלו, ובכך ליצור מערכת מידע הרמונית של אינדיקטורים המשתלבת בהבנת האסטרטגיה של החברה.
חיבורים ועבודה
יש הסבורים שמדדי KPI קשורים ישירות למערכת אינדקס מאוזנת. המחברים של גישה זו הם נורטון וקפלן שהוזכרו קודם לכן. כלכלנים מציינים שכאשר יוצרים מערכת מאוזנת, הם הציעו לנקוט במדד כלשהו, לאו דווקא KPI.
עם זאת, לא ניתן להכחיש את הקשר העקיף בין שתי המערכות הללו. מערכת מאוזנת מחייבת הערכה עתידית של תהליכים עסקיים. כך תוכלו לשקף ולתאר במדויק את המטרות הקשורות לתהליכים אלו. אתה יכול להשתמש ב-KPI כדי למדוד עד כמה אתה משיג את היעדים שלך.
סוגים וטפסים
קיימים מספר סוגים של אינדקסים במערכת KPI. כדי להעריך את התוצאות והנפחים שלהן, ישנם אינדיקטורים מתאימים. אחד מהם משמש לשקף את המשאבים שהושקעו. מחוון הביצועים מראה באיזו מידה התהליך העסקי מבוצע, וכן נותן מושג על ההתאמה בין זרימת העבודה האמיתית לבין האלגוריתם שלפיו הוא אמור להתבצע. אינדיקטור הביצועים (נגזרת) מתאר את הקשר בין התוצאות לבין פרקי הזמן המושקעים להשגתן. מדד הביצועים הוא אינדיקטור נגזר שמראה כיצדהסכום הכולל והמשאבים שהושקעו בו נמצאים בקורלציה.
כאשר יוצרים מערכת KPI עבור מיזם מסוים, יש צורך ליצור אותה בצורה כזו שיש את המספר המינימלי האפשרי של אינדקסים. עם זאת, הם צריכים להספיק כדי לשלוט בתהליך. יש לקחת גורמים הניתנים למדידה למהדרין כמדדים. עלות המדידה שלהם צריכה להיות פחות או שווה להשפעת הניהול הקשורה לשימוש במדד בפועל.
