המושג של המבנה הפיננסי של מיזם והמונח הקשור של מרכז האחריות הפיננסית (בקיצור FRC) הם קטגוריות שנוצרו באופן בלעדי על ידי מתרגלים. יתרה מכך, המטרות במקרה זה הן מעשיות בלבד. בואו להבין מה המבנה הפיננסי וה-CFD. בנוסף, נשקול את הסיווג, מקורות הגיבוש וכן את עקרונות בניית מבנה החברה.
שורשי קטגוריה
אם אתה רוצה להשיג מטרה, חייבת להיות לך תוכנית. בנוסף, יש צורך בתקציב ליישומו. לכן, בתוכנית, עליך לספק אפשרויות להתגברות על מכשולים אפשריים בדרך אל המטרה, במילים אחרות, אתה צריך תקצוב תרחיש. עם זאת, זוהי גישה תיאורטית.
אם אתה רוצה ליישם את אותו הדבר בפועל, אתה צריך להגדיר בבירור מי בדיוק אחראי למה בצוות שלך, בצוות שלך. כדאי לזכור זאתמחלוקת בפעילויות של כל קבוצה יכולה להרוס אפילו את התוכנית היסודית והמוכשרת ביותר. לכן, תקצוב בארגון מתחיל במבנה הפיננסי. זה האחרון הוא שקובע מי מהעובדים אחראי למה.
למה אחראי ה-FRC?
יזמים רוסים משוכנעים בעיקר שתקציב וחשבונאות ניהולית נמצאים בסמכותה ובסמכויות המחלקה הפיננסית. לכן, מרכז האחריות, המבנה הפיננסי של המיזם הם מושגים פיננסיים גרידא. זה מסביר במלואו את העובדה שמבנים כלכליים שנוצרו באופן עצמאי קיימים לעתים קרובות ומתפתחים בנפרד מהעולם האמיתי. במילים אחרות, הם שופעים CFDs "וירטואליים" שמבצעים רק פונקציות חשבונאיות. ראוי לציין שמרכזי אחריות נוצרים לא למטרות ניהול, אלא לחשבונאות. יישור זה יכול להיקרא די טבעי: המחלקה הפיננסית ומבצעת הנהלת חשבונות. ההנהלה היא בעיקר זכותו של המנכ"ל.
כדי שהמבנה הפיננסי של הארגון יתקיים כמכשיר לניהול תקציבי, כל מרכז אחריות פיננסית מתחייב לפעול לא רק כקטגוריה מהותית. זה חייב להיות מונפש, במילים אחרות, CFD צריך להיות מובן כעובד ספציפי של החברה, ככלל, ראש מחלקה. הוא זה שמנהל את התהליכים האמיתיים המתרחשים בעסק. אתה צריך לדעת כי ההערכה של התפוקות של תהליך עסקי מסויםמבוצע באמצעות האינדיקטורים הפיננסיים הרלוונטיים. חשוב שהאחריות במקרה זה תובן כחובה והזדמנות לנהל תהליכים עסקיים המהווים אינדיקטור פיננסי. ה-CFD אחראי על האחרון.
לפיכך, הסיווג המקובל של CFD, המרכיב את מבנה הפעילות הפיננסית, הופך להיות ברור ושקוף. יתרה מכך, הרצון ליצור סוגים חדשים ביסודו של מרכזי אחריות נעלם מעצמו. אם ניקח בחשבון את הרצון הזה כקטגוריה עצמאית, אז הוא די תמים. אלא שדווקא נוהג זה מביא קודם כל לכך שהנהלת המחלקות בארגון אחראית על מדדי התכנית הכלכלית, שאותם אין ביכולתם לנהל. יחד עם זאת, התוצאות הכספיות החשובות ביותר נותרות ללא פיקוח כלל.
יש לזכור שחלוקת אחריות כזו או אחרת מובילה לתוצאות ברורות מבחינה פסיכולוגית: אם אין הזדמנויות אמיתיות לנהל תהליך עסקי ספציפי, ומיוחסת אחריות לאינדיקטור מסוים, אז ההנהלה תנסה לנהל את המחוון בעצמו, עם זאת, רק על הנייר.
מרכז ההכנסות
המושג פיננסי ומבנה פיננסי הן קטגוריות הקשורות קשר הדוק למרכזי הכנסה. יש להבין אותם כיחידות האחראיות על יישום השירותים, המוצרים בשוק. הם מנהלים בעיקר את תהליך המכירה, כדי שיוכלו להשפיעלהכנסה. המטרה העיקרית שלהם היא למקסם את נפח המוצר הנמכר. האינדיקטורים העיקריים שיכולים להיות מושפעים בדרך זו או אחרת מתהליך עסקי המכירה המנוהל על ידי מרכז ההכנסות הם המבחר, המחיר וכמות המוצרים הנמכרים.
ניהול שוליים
החטיבות האלה מציבות לעתים קרובות הכנסה שולית כיעד כדי שהן לא יוזלו יותר מדי במרדף אחר נפח המכירות. זה לא אומר שהם קשורים איכשהו להכנסה שולית. חשוב לציין שמחלקת המכירות מנהלת רק היבט אחד של הפדיון השולי – ההכנסה עצמה. זה לא מספיק כדי לייעל את המרווח של הארגון.
כדי לשלוט בהכנסה הזו באופן מלא, אתה צריך להיות מסוגל להשפיע, בין היתר, על רכישות/ייצור, כמו גם על תהליך המכירה, במילים אחרות, על עלות המוצר. יש צורך לראות את התמונה הכוללת ולפתח מדיניות משותפת שתוכל לתאם תהליכים עסקיים. זו באחריות מרכז הרווח.
אנא שים לב שהנהלת מרכז ההכנסות אינה מנהלת את תהליך הייצור או הרכישה בשום פנים ואופן. זה מצביע על כך שזה לא יכול להשפיע על עלות המוצר. מהכנסת המונח "מרכז הכנסה שולית", ככלל, מחלקת המכירות הופכת אליו. זה נשאר מרכז ההכנסה. זה בטבע שלו.
עם זאת, היום אתה יכול למצוא לעתים קרובות מצב שבו, לאחר זקיפתשירות מכירות הכנסה שולית כאינדיקטור יעד למבנה הפיננסי, הנהלת החברה נרגעת על כך. לפיכך, השאלה האם הפעילות של מחלקות הייצור והרכש תואמת את המטרה המרכזית של מקסום מרווחים נותרת מאחורי הקלעים.
יותר מסתם מרווח
הכנסה כזו לא תמיד נחשבת לקריטריון העיקרי שנלקח בחשבון בתהליך גיבוש מדיניות מכירה. חשובים הרבה יותר עשויים להיות שיקולים להתפתחות החברה בכלל, כמו גם לצמצום סיכונים. לדוגמה, מוצרים עם מרווחים נמוכים עשויים להיכלל במבחר על מנת להרחיק את המתחרים מהשוק. חברות מחייבות לעיתים לספק את כל קו המוצרים, ללא קשר למרווחים הנוצרים מכל פריט עצמאי (יש להוסיף כי הדבר אינו שולל מעקב מפורט אחר המכירות, כמו גם ניהול באמצעות היחס "כמות/מחיר").
מבחר החברה עשוי לכלול מוצרים בעלי מרווחים נמוכים יחסית על מנת לבטח סיכונים הקשורים בעיקר בביקוש לא יציב למוצר יקר במקרה של שינוי בתנאים הכלכליים. המשמעות היא שכדי שעבודת מרכז ההכנסות לא תתבצע בניגוד לאינטרסים של החברה בתכנית אסטרטגית, על המנהל להציב יעדים נוספים (ניתן לקרוא להם הגבלות) בתחום מדיניות המבחר, שכן כמו גם מדיניות לגבי קונים, ערוצי הפצה, לקוחות וכן הלאה.
מרכזי עלות
פיננסי-המבנה הכלכלי כולל גם מרכזי עלות. הם מסווגים לשני סוגים: לא סטנדרטיים ומרכזי עלות סטנדרטיים. חלוקה זו קשורה, קודם כל, להבדל המהותי בתהליכים העסקיים המנוהלים על ידי מרכזים כאלה. זה מצריך שימוש בסוגים שונים של יחסים פיננסיים כדי לנטר את הביצועים באופן מלא.
עלויות רגילות
תהליכים עסקיים, המנוהלים על ידי מרכזי העלות הסטנדרטיים המרכיבים את המבנה הפיננסי של כמעט כל חברה, מאופיינים בקשר המתרחש בין תפוקת המשאבים הנצרכים לנפח. למשל מחלקות רכש, ייצור. ראוי לציין שהם לא מנהלים רווחים והכנסות.
במקרה זה, נפח התפוקה הנדרש, כמו גם הנורמות להוצאת כספי משאבים ליחידה, נקבעים מבחוץ. הקריטריונים הבאים נחשבים לקריטריונים המרכזיים לאפקטיביות הפעילות של מחלקות כאלה: מילוי המשימה המתוכננת הקשורה לשחרור, ויישום הדרישות לאיכות המוצר או העבודה. הנקודה החשובה ביותר היא שמאפייני האיכות של יצירות או מוצרים קשורים בדרך כלל ישירות לעמידה בנורמות מסוימות בצריכת משאבים.
ההגדרה המקובלת בדרך כלל בשטח הפדרציה הרוסית של מרכיב זה של המבנה הפיננסי, הפועלת כיחידה, שהנהלתה אחראית להשגת רמת העלויות שצוינה בתוכנית, מגדירה באופן שגוי את המטרה של יחידה כזו. המטרה שלו היא לא "להשיג את רמת העלויות" ולאחִסָכוֹן. אנחנו מדברים על השחרור בנפח ובפרמטרים נתונים. ותקני עלות הם לא יותר ממגבלות שבמסגרתן גרסה זו צריכה להיות רלוונטית.
עלויות לא סטנדרטיות
כפי שהתברר, המבנה הפיננסי של הארגון, בנוסף למרכזי עלות מנורמלים, כולל מרכזי עלות לא סטנדרטיים. הם מנהלים את אותם תהליכים עסקיים שאין להם קשר ישיר בין כמות המשאבים שצורך התהליך העסקי בקלט לבין הסכומים בפלט. העמימות לכאורה של הקשר בין התוצאה השימושית של העבודה לבין עלויות יחידות מסוג זה יוצר בכל מקרה את הרושם שניתן להוזיל עלויות אלו במידת הצורך, ללא כאב לפעילות החברה. עם זאת, עלינו להיות זהירים ביותר בהערכות שלנו כדי לא לקצץ בטעות את הענף שבו אנו יושבים.
יש להבין את חלוקות המשנה כמרכזי עלות מהסוג הלא-סטנדרטי, שנוצרו כדי להשיג מטרות ספציפיות שחשובות לעסקים. לדוגמה:
- פוגעני (לא פוגעני) של אירוע: זכייה במכרז - ליחידת פיתוח מבני הבניין; אין קנסות מרשויות המס - למחלקת הנהלת החשבונות;
- מתן תנאים לתפעול יעיל של יחידות מפתח מיחידות שירות;
- מוצר חתיכה לא סטנדרטי או מערך שירותים מורכב, שלפיו התאמת התוצאה לדרישות שצוין על ידי הלקוח משחקת תפקיד חשוב.
מרכז הרווח
Bהמבנה הפיננסי של הארגון כולל גם מרכז רווח. הוא זה שמנהל את שרשרת התהליכים העסקיים המחוברים זה לזה. זה מייצר רווח. מכיוון שיש צורך להבין את ההבדל בין הוצאות להכנסות, חשוב שהמרכז המקביל יוכל לשלוט הן בתהליך עסקי המכירה המניב הכנסה והן בתהליכים העסקיים הקשורים להוצאות היחידה: רכישות, לרבות מקורות, ייצור וכו'.. להבנה מלאה של פרטי הפעילות המדוברת, יש לזכור כי המרכיב המוצג במבנה הפיננסי אחראי בעיקר על ייעול ותיאום העבודה של הרשת כולה, הנוצרת מהתהליכים העסקיים הכפופים לה.
משמעות הדבר היא שכדי לבצע את תפקידיו, על מרכז הרווח להיות בעל רמת אוטונומיה גבוהה מספיק מבחינת קביעת המשאבים והעלויות הנדרשות לפעילות וכן לגבי יישום מדיניות המכירה. ראוי לציין שבכל מקרה החטיבה אמורה להיות מסוגלת לפעול באופן עצמאי בשוק הן במכירות והן בקנייה, להיות אחראית על קיצוב ייצור וכדומה.
יחד עם זאת, חשוב מהותית בכל מצב ספציפי למצוא איזון בין הצורך בתיאום עבודת מרכז הרווח עם האסטרטגיה של החברה כולה, וכן רמת העצמאות זה הכרחי על מנת לנהל רווחים. אם פעילות המרכז מוסדרת מדי או שאין לו אפשרות להיכנס לשוק חיצוני לחברה (למשל, הוא מספקהמוצר שלה רק לחטיבות של החברה), ואז הנהלתה תנסה להשיג את האינדיקטורים הרצויים בדרכים שאינן מקובלות על המבנה.
מרכז ההשקעות
בתהליך גיבוש המבנה הפיננסי, יצירת מרכז השקעות משחקת תפקיד חשוב. יש לו את הסמכויות הקשורות לא רק בניהול עצמאי של ההוצאות וההכנסות, אלא גם בשימוש בהון העומד לרשותו. במילים אחרות, זה כמעט עסק עצמאי. ככלל, הבעלים אינו מאציל סמכויות כאלה ברצון רב. המרכיב המוצג של מבנה התוצאות הפיננסיות משמש בחברות כלכליות של האחזקות הגדולות ביותר, המפותחות על ידי מומחים רציניים. ראוי לציין שהשימוש בהם אינו מלווה בחסרונות ובטעויות ברורות.
בעלים צריכים לקחת בחשבון שמעקב אחר יעילותם של מרכזי השקעות בטווח הארוך אינו משימה פשוטה כפי שהיא עשויה להיראות במבט ראשון. בספרות המודרנית מצוין מחוון החזר ROI, שלעתים מתווסף על ידי EVA. במציאות, עסק כזה הוא חלק מהחזקה, והקשר הזה צריך לבוא לידי ביטוי בעזרת יעדים מוגדרים, מגבלות, תנאים נוספים שנועדו לשמור על אסטרטגיית המחלקה בקנה אחד עם האסטרטגיה הכוללת של החברה.
ניסיון להגביל רק לאינדיקטורים פיננסיים, ככלל, מוביל לבעיות חמורות המתעוררות במהלך שנים ספורות. העובדה היא שלאינדיקטורים הללו יש חסרונות משמעותיים המשמשים ככלי להנעת ניהול.חטיבות. יש לציין שבטווח הקצר יש תמיד שיטות פשוטות מאוד לשיפור חיצוני של אינדיקטורים המשפיעים לרעה על הסיכויים לטווח ארוך בעסקים.
מסקנה
לכן, בחנו את מבנה הניתוח הפיננסי, את הפעילויות ועקרונות הפעולה של מרכזי אחריות הפועלים בחברות מודרניות, כמו גם את מקורות היווצרותם. לסיכום, יש לציין כי ל-CFD יש תפקיד מכריע בתהליך התקציב. ישנן שתי מפלגות שמעצבות את מבנה המשאבים הכספיים של כל מרכז.
כך, הנהלת החברה מציבה יעדים מסוימים לפי סוג מרכז האחריות (מעין מסגרת תקציבית), וכן המרכז עצמו, העוסק בגיבוש תקציב מפורט על בסיס תוכניות פעולה. יש להוסיף שהאחרונים מבטיחים השגת יעדים מסוימים (במילים אחרות, ממלאים את המסגרת בתוכן).
לחטיבות החברה עצמן, המהוות את המבנה של המקורות הפיננסיים, יש ידע מעמיק בפעילות שלהן. עליהם להשתתף ככל האפשר בתכנון הפעילויות העתידיות. שוב, מומלץ להתמקד בעובדה שיש להבין את התקצוב ככלי ניהולי הלכה למעשה. לכן, גישה רשמית ליצירת תקציב אינה מקובלת משני הצדדים.
כדאי להימנע גם מהיווצרות תקציבים על-ידי העברה של הנתונים של התקופה הקודמת, כפול מקדם כלשהו יורד או עולה. יש צורך שתוכן זה יווצר על בסיסהעבודה המתוכננת של היחידה, כמויותיה, הפעילויות הספציפיות שלה, תפוקת המוצר, דרישות המשאבים, כמו גם דרישות למאפייני האיכות של המוצר.
