תכנון הוא פעילות חשובה לכל עסק. בהתאם לזמן ההובלה, ישנם סוגים שונים של תהליך זה. הזנים הבסיסיים הם תכנון אסטרטגי ותכנון טקטי. יש להם מטרות ויעדים ספציפיים, וגם מיישמים טכניקות מתאימות לניתוח. המאפיינים העיקריים של סוגי תכנון אלה, עקרונותיהם יידונו להלן.
מאפיינים כלליים
תכנון אסטרטגי, טקטי ותפעולי מאפשר לך לחזות את מצב החברה בנקודות מבט שונות. זוהי עבודה חשובה שעושים מנהלים של כל מפעל גדול ובינוני. ללא תכנון, אי אפשר לקבל החלטות נכונות תוך שמירה על יתרון תחרותי בשוק.
יישום האסטרטגיה של ארגון מחייב יישום של החלטות טקטיות. יתרה מכך, פרקי הזמן המוקצים לכך יכולים להיות קצרים מאוד. תכנון אסטרטגי נקרא גם פרוספקטיבי. הוא מכוון לפתרון תהליכים גלובליים. תכנון ארוך טווח לא יכול להיעשות ללא תחזיות טקטיות או עדכניות. יעדים אסטרטגיים מושגים בשלבים. לכן, זמן ההובלה בעת ניתוח לקוחות פוטנציאליים של החברה צריך להיות שונה.
תכנון אסטרטגי, טקטי ומבצעי קשורים זה בזה. עם זאת, יש ביניהם הבדלים מהותיים בשיטות היישום, כמו גם במבנה ההחלטות ובעיתוי יישומן בעתיד. חיזוי נוכחי הוא חלק בלתי נפרד מפיתוח תכנית ארוכת טווח. הוא מפרט את האינדיקטורים, שכן מצב החברה בעתיד הקרוב צפוי יותר.
ישנם סוגים שונים של תכנון אסטרטגי וטקטי. הם מכוונים להשגת מטרות שונות. אז, חיזוי נוכחי (טקטי) כולל תוכניות מבצעיות לטווח קצר. הם עוזרים לקשר בעזרת הערכות, מתקצבים את הפעילויות העיקריות של החברה. במקביל, מפותחות תוכניות לכל היחידות הפונקציונליות. אלה כוללים פיתוח כוח אדם, מחקר, ייצור ומימון, מכירות וכו'.
מכלול המשימות הנפתרות בעזרת תכנון טקטי כולל פיתוח תכנית לרווח, איזון, תזרים מזומנים. צורות אלו של דוחות כספיים משקפים את הכספיםמצב החברה בתקופה הנוכחית ובעתיד. התוכנית הנוכחית היא לשנה אחת.
כדי ליצור תוכנית לטווח קצר, נעשה שימוש בנתוני מכירות, נתוני מכירות ותוצאות ניתוח שיווק. על בסיס תחזית מדדי המכירות, מתוכנן נפח הייצור. זה גם קובע את הצורך בטעינת כושר ייצור, רכישת רכוש קבוע, כמו גם את כמות העבודה.
תכנון אסטרטגי, טקטי ותפעולי של כוח אדם, משאבים חומריים, תחומי פעילות אחרים של הארגון הם תהליכים קשורים. אבל צורתו הנוכחית משמשת כתוכנית העיקרית לתפעול חלק של הארגון. הוא משמש לפיתוח תוכנית יישום. הם מתרחקים ממנו, יוצרים תוכניות חשובות אחרות.
לטווח ארוך
תכנון אסטרטגי, טקטי ותפעולי של כוח אדם, ייצור, פעילויות אחרות של הארגון מאפשרים לך לקבל את ההחלטות הנכונות בבחירת כיוון החברה. לכל ארגון מטרות משלו, שניתן להגדיר ולהשיג רק על ידי הסתכלות על מצב המיזם והתעשייה כולה בעתיד.
תכנון אסטרטגי הוא אחד מתפקידיו של ניהול אסטרטגי. במסגרת פעילות זו נקבעים יעדים, ונבחרות דרכים להשגתן. סוג זה של תכנון הוא הבסיס לקבלת כמעט כל החלטות של מנהלים. הפונקציות של מוטיבציה, ארגון ושליטה ממוקדות בהן.
אם החברה לאמשתמש ביתרונות שתכנון אסטרטגי פותח, העובדים לא יוכלו להבין בבירור את מטרות החברה, כמו גם את כיוון פעילותה. לכן לא ניתן יהיה לנהל את כל העובדים. התוכניות האסטרטגיות הן הבסיס לתהליך זה.
תחזית לטווח ארוך מספקת הזדמנות למנהלים ולבעלים להעריך את הנתיבים האפשריים ואת קצב ההתפתחות של הארגון שלהם. גם במהלך תהליך זה נקבעים סיכויי השוק העולמי. לא רק ההתפתחות לכאורה של הארגון, אלא גם סביבתו נחקרת.
בעבר, חברות לא השתמשו בכל סוגי התכנון במהלך תהליך התמחור. תכנון אסטרטגי, טקטי ותפעולי נבדלים ברמת המורכבות. תחזיות לטווח ארוך היו בעבר רק על ידי תאגידים גדולים. אבל היום המצב השתנה במקצת. כדי לשמור על יתרון תחרותי, ארגון חייב לתכנן את עבודתו ביחס לשינויים צפויים בסביבה החיצונית. לכן, גם נציגי עסקים בינוניים החלו לחזות את פעילותם בעתיד.
שליחות, יעדים ותהליך תכנון ארוך טווח
בהתחשב במהות של תכנון אסטרטגי וטקטי, יש לשים לב למאפיינים של תהליכים כאלה. בכל ארגון, חיזוי מרחוק מתחיל במשימה של הארגון. זה שיקוף של קיומו של המיזם, הפילוסופיה שלו.
משמעות שליחותתפיסה גלובלית המגדירה את תנועת החברה כרגע ובעתיד הרחוק. הוא מפרט את מצב הארגון, העקרונות העיקריים שלו בעבודה, כוונות המנהלים. המשימה מפרטת את המאפיינים החשובים ביותר של הפעילות הכלכלית. המשימה קובעת לאילו משאבים יוקצו, אילו תחומים נבחרים כמבטיחים, ולאילו אין לשים לב. תהליך המימון במקרה זה מכוון.
המשימה משקפת ערכי עדיפות. זה לא תלוי במצב העניינים הנוכחי של הארגון. זה לא אמור להיות מושפע מהבעיות הפיננסיות של הארגון. בתהליך תיאור המשימה לא נהוג לציין שהחברה פועלת במטרה לייצר הכנסה. למרות שזו השאיפה העיקרית של כל ארגון בכלכלת שוק.
גול מאפשר לך לציין את המשימה. זה מאפשר לך להשלים את תהליך יישום הרעיון המרכזי בתהליך הניהול. המטרות של תכנון אסטרטגי הן:
- מדידה, נפח ספציפי.
- התזמון ברור.
- עקביות, עקביות עם משימות אחרות של החברה.
- אפשרות לאישור לפי משאבים.
- מיקוד, יכולת שליטה.
תכנון אסטרטגי וטקטי לשיווק, כספים, משאבי אנוש וכו' הם מרכיבים קשורים בתהליך אחד. הם לא יכולים לסתור אחד את השני. אחרת, זה יכניס דיסוננס לתמונה הכוללת, יעכב התקדמות לעבר המטרה. תכנון אסטרטגי מורכבמהשלבים הבאים:
- גיבוש המשימה, הצבת יעדים.
- ניתוח השוק, נקודות החוזק והחולשה של הארגון, ההזדמנויות והסכנות הפוטנציאליות שלו.
- פיתוח אסטרטגיה ספציפית.
- הטמעתו בפועל.
- הערכה, ניטור ביצועים.
ניתוח אסטרטגיה
מערכת התכנון הטקטי והאסטרטגי מבוססת על תוצאות ניתוח, שיווק, מחקר פיננסי של פעילות הארגון, סביבתו. לאחר הגדרת הייעוד והיעדים של הארגון, נבנית האסטרטגיה. על בסיס זה פותחת המדיניות של הארגון.
המרכיב העיקרי של תכנון ארוך טווח הוא ניתוח. זה עשוי לכלול אלמנטים שונים. ניתוח כזה נקרא גם תיק אם הוא מבוצע עבור חברה מגוונת. זהו אלמנט בקרה המאפשר להנהלת הארגון להעריך את פעילותו מבחינת יעילות השימוש במשאבים. כמו כן, בעזרת מחקרים מסוג זה נחשפות מגמות נסתרות המשפיעות לרעה על עבודת המיזם וכן נמצאות רזרבות לשיפור המצב התחרותי בשוק.
אחת השיטות העיקריות לניתוח תיקים היא בניית מטריצות. בעזרתם משווים ייצור, תהליכים, מוצרים על פי קריטריונים כלליים מסוימים. ניתן ליצור מטריצות בשלוש דרכים:
- שיטת טבלה. פרמטר מעריך את זהמשתנים עם הזמן, מופיעים בסדר עולה. הניתוח מתבצע מהפינה השמאלית העליונה של הטבלה לפינה הימנית התחתונה שלה.
- גישת תיאום. ערכי האינדיקטורים גדלים עם חציית נקודת הקואורדינטות. הניתוח נעשה מהדור השמאלי התחתונה לפינה הימנית העליונה.
- שיטה בוליאנית. גישה זו נפוצה ביותר בפרקטיקה זרה. זה כרוך בניתוח התיק מימין למטה לשמאל למעלה.
ברמות שונות של תכנון, ניתוח אסטרטגי, טקטי מאפשר לך להעריך לקוחות פוטנציאליים, לזהות עתודות, לשלוט בהתקדמות לקראת המטרה וכו'. כלי זה משמש גם ללימוד סביבת הארגון. גישה זו מאפשרת לך להעריך את המיקום שלך בשוק, לפתח אסטרטגיית פיתוח ולהשיג יתרונות תחרותיים חדשים.
במהלך עבודה כזו הם לומדים את הסביבה החיצונית בכללותה, כמו גם את הסביבה המיידית של הארגון. לאחר מכן מנתחים את הסביבה הפנימית של הארגון.
בחירה ויישום אסטרטגיה
בהתחשב בתכונות של תכנון אסטרטגי וטקטי, כדאי לשקול את תהליך הגיבוש וקידום המטרות הנבחרות של החברה ברמות הפיתוח השונות. אז, על בסיס חיזוי בפרספקטיבה מרוחקת, נוצרת אסטרטגיה. זהו כיוון מוגדר איכותי, ארוך טווח של פעילות החברה, שאמור להוביל להשגת יעדי הארגון במסגרת הזמן שנקבעה.
האסטרטגיה נבחרת עםבהתחשב בגורמים הבאים:
- העמדה של החברה בשוק זה;
- אפשרויות פיתוח בתעשייה;
- בהתחשב בטכנולוגיות שיש לחברה.
לאחר בחירת כיוון תנועה ארוך טווח, מתחילה תקופת יישום האסטרטגיה. זהו תהליך קריטי, שכן מסלולו קובע האם הארגון ישיג את מטרותיו. יישום תוכניות אסטרטגיות מתבצע באמצעות יצירת תכניות מיוחדות, פיתוח תקציבים ונהלים. ניתן לשקול אותם בזמני אספקה שונים. ישנם מספר גורמים המשפיעים על יישום מוצלח של האסטרטגיה:
- תכניות ויעדים של האסטרטגיה שפותחה מועברות לכל עובד. על העובדים להבין למה הארגון שואף. זה מאפשר לכל כוח העבודה להיות מעורב בתהליך יישום האסטרטגיה.
- יש לספק את המשאבים לקרנות המתאימות בזמן. הנהלת החברה שולטת בתהליך זה. על המנהלים לגבש תוכנית לפיה התקנות יעד ייושמו.
- חלוקת האחריות בין ההנהלה בדרגים שונים. זה מאפשר לך לפתור את המשימות שהוקצו על ידי הפצתן בין המבצעים.
הערכה תקופתית של התקדמות תהליך השגת יעדי התכנון שנקבעו היא חובה. תוכניות אסטרטגיות וטקטיות חייבות להיות נתונות לבדיקה מתמדת של יישומן. לשם כך, מתבצעת הערכה בתחומים הבאים:
- האם עקרונות האסטרטגיה שנבחרה תואמים לדרישות ולמצב הסביבה;
- כדאיות הסיכון ששולב באסטרטגיה;
- התכתבות של תפיסת הפרספקטיבה שנבחרה להזדמנויות והפוטנציאל האמיתיים של המיזם.
תהליך יישום התוכניות שפותחו מוערך באמצעות מערכת משוב. אנחנו צריכים בקרה, שמתבצעת על ידי מנהלים ברמות שונות, על יישום המשימות הנוכחיות. בהתבסס על המחקר שבוצע, מותאמים השלבים הקודמים. שליטה אסטרטגית מבוססת על העקרונות הבאים:
- החישוב צריך להיות מדויק ככל האפשר. עקב אי ודאות, ניתוח לא מדויק, הפרויקט יכול להפוך להפשטה, שלא ניתן ליישם. זה לא מקובל, שכן מימון הפעילויות חייב להיות תכליתי. אחרת, משאבים יופנו לכיוונים מיותרים ולא מבטיחים. יחד עם זאת, תשומת הלב של המנהלים צריכה להיות ממוקדת באינדיקטורים להחזר, ולא בבקרה תקציבית.
- בנקודות הבידוק של מחזור חיי המוצר, עליך לבצע הערכה של החזר עלויות. הפרויקט נמשך כל עוד ההחזר עולה על עלות ההשוואה.
פונקציות של מנהיגים
ראשי הרמות השונות אחראים לפיתוח, יישום ובקרה של תחומי התכנון האסטרטגי והטקטי הנבחרים בארגון. מנהלים מבצעים מספר פונקציות במהלך תהליך זה:
- בצעו מחקר יסודי של הסביבה החיצונית והפנימית של החברה, תוך הבנת המטרות של העובדים. הם חייבים להתרחבמודעות הצוות לרעיונות, משימות ותוכניות.
- קבל החלטה לגבי כדאיות מימון פעילויות שונות של הארגון.
- צור את המבנה הארגוני.
- התחל שינויים מתאימים בתוך הארגון.
- שנה תוכניות להשגת יעדים ויעדים אסטרטגיים אם יתעוררו נסיבות בלתי צפויות.
במידת הצורך, מנהלים יכולים לבצע ארגון מחדש, שיכול להתבצע בצורות שונות:
- radical;
- moderate;
- רגיל;
- לא משמעותי.
בחירת המבנה הארגוני תלויה במגוון הפעילויות של הארגון, בגודל הייצור. זה עשוי להיות מושפע גם מגורמים גיאוגרפיים, טכנולוגיות יישומיות, יחס למבנה כוח האדם.
תכנון אסטרטגי וטקטי בניהול מאפשר ליצור קשרים אופטימליים בתוך החברה. ישנם סגנונות שונים להחלת שינויים. בקרה על ידי מנהלים מאפשרת לקבוע אם יישום משימות ספציפיות יוביל למימוש המטרה והייעוד העיקריים.
תכנון התקופה הנוכחית
יש הבדלים מסוימים בין תכנון אסטרטגי לטקטי. אלו שני תהליכים הקשורים זה בזה. תכנון טקטי משמש להקצאה נכונה של משאבים ארגוניים. זה מאפשר לך להשיג יעדים אסטרטגיים.
כל סוג של תכנון חייב לענות על שאלות מסוימות. אז, תכנון אסטרטגי מאפשר לך לקבוע מה בדיוק החברה רוצה להשיג. תחזית טקטית מתמקדת באמצעים שבאמצעותם יש להשיג את המצב המתאים.
אם תקופת ההובלה היא לא יותר משנה, אתה יכול לחדד או לתקן, לציין את האסטרטגיה שנבחרה. לכן, במהלך התכנון הטקטי, מתבצעת בחירה בין פעולות שהן באופן סביר היעילות ביותר בהשגת המטרה.
תהליך זה כולל שני שלבים. במהלך התקופה הראשונה של תכנון טקטי, מכינים רשימה של משימות החברה. במהלך השלב השני, הפעולות המתאימות מבוצעות במהלך ביצוען.
בתהליך עבודת הכנה נאסף מידע, עידון ושיטתי. הנתונים הללו מנותחים, מה שמאפשר להתאים את כיוון החברה. משימות נפרדות נקבעות ליחידות מבניות ספציפיות בהתבסס על תוצאות המחקר. אמצעים מתאימים מפותחים ונכללים בתוכנית. תהליך זה מתועד ומאושר על ידי מנהיגים.
יעדים ויעדים של תכנון טקטי
תכנון אסטרטגי וטקטי בניהול מאפשר פתרון בעיות שונות והצבת יעדים שונים. זה הכרחי לפעילות אפקטיבית של החברה. בתחזית טקטית, המטרות הבאות רודפות:
- זיהוי עתודות שיסייע להשיג את התוצאות הגבוהות ביותר במהלך פעילות החברה. לשם כך, נעשה שימוש במנגנון פיננסי ואשראי.
- קביעת נורמות חסכוניות ואופטימליות בתהליך השימוש בהון חוזר, מקורות היווצרותן. נבדקות גם דרכים להפקה והפצה של רווחים.
- גיבוש וחלוקת כספים בהתאם למאפיינים של תוכניות הפקה.
- קביעת היחסים עם בנקאות, ארגוני אשראי, קרנות מדינה, מבנים אחרים המעורבים בחלוקת כספים.
- הבטחת המצב הפיננסי בר-קיימא של הארגון. לשם כך, יש לאזן משאבים נכנסים ויוצאים.
- יצירת תנאים לקשר של אינדיקטורים רלוונטיים, המשכיותם.
- מעקב אחר חלוקת הכספים והתקדמות יישום המדדים שאומצו.
תכנון פיננסי אסטרטגי וטקטי קשורים קשר בל יינתק. הם משפיעים הדדית זה על זה. אבל לכל אחד מהתהליכים יש תחום אחריות ספציפי.
הבדלים
כדי להבין טוב יותר את התכונות של תכנון אסטרטגי וטקטי, יש לשקול את ההבדלים ביניהם ביתר פירוט. מאפיינים טבועים לא רק במטרות שלהם, אלא גם בתוצאות, משך זמן ההובלה, המשתתפים וכו'.
תכנון טקטי משלים ומעדן את האסטרטגיה. הוא מאפשר לבחור את הפעולות המתאימות ביותר שישיגו את המטרה בזמן הקצר ביותר. טקטיקה היא צורה אחתביטויי אסטרטגיה. המטרות שלהם קשורות. עם זאת, ההבדלים בין תכנון אסטרטגי לטקטי משמעותיים. אם נדמיין את התפתחות החברה כתנועה לפסגה, אז האסטרטגיה קובעת את המטרה הסופית של הפעילות. יחד עם זאת, תכנון טקטי הוא השלבים שעליך לעבור כדי להגיע לפסגה.
יש כמה מאפיינים מרכזיים שמבדילים בין שני התהליכים הללו. תכנון אסטרטגי ותכנון טקטי שונים במטרותיהם. במסגרת התחזית הנוכחית נקבעת דרך כזו לשימוש בנכסים שתאפשר לכם להשיג את הרווח המקסימלי. מטרת התכנון האסטרטגי היא ליצור או לשפר נכסים שמגדילים את ערך החברה.
תוצאת הפעילות השוטפת היא רווח נקי בתקופת הדיווח. תכנון לטווח ארוך קובע את התוצאה בהשגת תוצאות חיוביות במהלך פעילות ההשקעה, היוון נכסים.
הפרשי פירוט
תכנון אסטרטגי ותכנון טקטי נבדלים גם הם בפירוט התפתחות התחזית. במקרה הראשון מפותחים קווי כיוון כלליים לתנועת הארגון, ובשני מפורטים.
תכנון אסטרטגי ותכנון טקטי שונים בזמן ההובלה. במקרה הראשון, מדובר בטווח ארוך (יותר משנה), ובמקרה השני, מדובר בטווח קצר (לא יותר מ-12 חודשים).
בתכנון אסטרטגי, החלטות מתקבלות על ידי כמה מנהלים ברמה העליונה. תחזית טקטיתנמצא בסמכותם של מומחים ברמה בינונית.
תכנון אסטרטגי יכול להתבצע הן באופן קבוע והן באופן לא סדיר. תחזיות בתקופה הנוכחית מבוצעות לפי לוח זמנים קבוע מראש.
