מטריצת סיכון. אפיון, ניתוח והערכת סיכונים

2024 מְחַבֵּר: Henry Conors | [email protected]. שונה לאחרונה: 2024-02-12 07:18

מטריצת הסיכונים היא מערכת מיוחדת המאפשרת לקבוע במידת אמת גבוהה למדי את הסבירות להתרחשות סיכונים בארגון בתחום מסוים של פעילותו. זה מאוד שימושי בתכנון, סקירת פרויקטים בעלי פוטנציאל רווחיות ואלמנטים דומים של העבודה של כל ארגון. על מנת להבין את כל התכונות של כלי זה בצורה מדויקת ככל האפשר, יש צורך להבין את מערכת התכנון כולה, כיצד היא מתבצעת, מדוע היא נחוצה, במה היא מתמקדת וכיצד היא פועלת בנסיבות מסוימות. הבנה של רק אחד מהמרכיבים הללו לא תוכל לתת תמונה מלאה, שכן במקרה זה חשוב לאסוף את כל המידע ולהכליל אותו לצורה אחת. רק היא תוכל להראות את המצב בצורה המציאותית ביותר בהקשר של אירועים מסוימים, מצבים, אירועים וכדומה.

מהו סיכון פרויקט

סיכון בפרויקט הוא אירוע שבאופן תיאורטי יכול לקרות. ברוב המוחלט של המקרים, זה יוביל לבעיות מסוימות בעבודה.מפעלים. לדוגמה, ייתכן שלא יעמדו בתנאי אספקת הסחורה, העלות שלה תגדל, האצווה תיעלם, הכסף ששולם יפחת וכן הלאה. פרופיל הסיכון כולל רשימה מסוימת של אלמנטים שחשובים לניתוח נוסף. לכל אחד מהם מקור או סיבה ברורים. בנוסף, יש להן גם השלכות מסוימות, במקרים מסוימים קריטיות במיוחד, במצבים אחרים לא מאוד משמעותיות. ככלל, כל המצבים הללו נחשבים שוב ושוב במהלך ביצוע הפרויקט. יש לזכור כי קיימת אפשרות כי התרחשות סיכונים תהיה בלתי אפשרית לחלוטין לחזות. הדוגמה הפשוטה ביותר לכך יכולה להיחשב להתפרצות פתאומית של פעולות איבה, פיגועים וכו'. מטבע הדברים, אי אפשר לחזות אותם, לכן, אם קיימת אפילו סבירות קטנה לכך, חברות רבות מכניסות אוטומטית סכום מסוים לעתודה. זה עוזר להגיב בצורה נאותה יותר ובמינימום הפסדים לתנאים לא סטנדרטיים, מה שבסופו של דבר יועיל גם לצד אחד של ההסכמים וגם לצד השני.

מהי מטריצת סיכון

זה נקרא גם מפת סיכונים, מכיוון שהיא נראית כמו רשת שעליה יש מידע מסוים על כל הבעיות האפשריות. הם יכולים להתקיים בזמן הקומפילציה או להיות ניתנים לחיזוי. מטריצת הסיכון מחולקת לשלוש קטגוריות עיקריות: רמות, סבירות והשלכות. כל אחת מהנקודות הללו תידון בפירוט רב יותר להלן. הכלי הזההערכת בעיות אפשריות בחברות רבות היא מקור המידע העיקרי שנלקח בחשבון כאשר בוחנים אפשרות של יישום פרויקט מסוים. ככלל, על סמך כל המצוין במפת המטריצה, ההנהלה מסוגלת להנפיק את הפתרון היעיל והסביר ביותר שיכול להתאים לשני הצדדים לחוזה. כלומר, עובדי החברה האחראים על כלי זה חייבים להתייחס לעבודה שלהם באחריות ככל האפשר, כי הנתונים שלהם ישפיעו על כל התפתחות המיזם, על קבלת ההכנסות שלו וכדומה. יחד עם זאת, אם אינדיקטורים כלשהם מוזלים בכוונה ואירוע שלילי יוביל להפסדים משמעותיים, הם גם יהיו אחראים, בתנאי שאכן ניתן היה לחזות את כל זה.

הפרדת סיכונים לפי רמות

לכל הבעיות יש רמת סיכון מסוימת. אז, ישנם 4 זנים עיקריים: נמוך, בינוני, גבוה וקיצוני. הסוג הראשון מרמז על חוסר פעולה כמעט מוחלט, במיוחד אם כל ההוראות הדרושות ניתנו מראש. ככלל, מספיק לערוך בדיקת בקרה שגרתית, לוודא שהעובדים באמת מבינים את המצב ויודעים להגיב אליו. הרמה השנייה, המתונה, כבר קשה יותר. בדרך כלל, כדי להתמודד עם זה, די בידע של ראש מחלקה מסוימת. צריך לוודא שהוא מבין את מהות הבעיה ומוכן לקחת אחריות במקרה של כישלון.זה מספיק כדי להבטיח שהמצב ייפתר בצורה הטובה ביותר ללא מאמץ רב. הופעת סיכונים ברמה גבוהה היא אכן כבר מאוד חשובה, ונדרשת להפנות מיד את תשומת לב ההנהלה הבכירה לבעיה שנוצרה. ראשים בינם לבין עצמם יוכלו להסכים במהירות ולקבל את ההחלטה הנכונה שיכולה להוביל למזעור הפסדים. הרמה העדכנית והקיצונית מרמזת שעליך לפעול כבר עכשיו, ללא כל פגישות, משא ומתן וכדומה.

הפרדת סיכונים לפי הסתברויות

הגדרת הסיכון מתבצעת גם לפי סוג ההסתברות להתרחשותו. ישנם חמישה סוגים: A, B, C, D ו-E. קטגוריה E היא סוג הסיכון שמתרחש לעתים רחוקות ביותר. לשם כך יש לעמוד בתנאים מסוימים, והסיכוי לכך נלקח בחשבון כפחות סביר. קבוצה D מתייחסת לאותם סוגי מצבים שספק אם יתרחשו. כלומר, כל מה שאפשר בתיאוריה, אבל בפועל הוא נדיר ביותר, נכלל כאן. הקטגוריה הבאה היא C. אלו כבר סיכונים שצפויים להתעורר, מכיוון שזה קורה בקביעות מסוימת שניתן להעריך. קבוצה B נחשבת לקבוצה הלפני אחרונה. היא כוללת מצבים המתרחשים לעתים קרובות יותר מאשר לא. חישוב הסיכונים בקטגוריה A הוא פשוט מאוד. אתה יכול לתת כמעט 100% סיכוי שהבעיה תתרחש. על פי תדירות מסוימת של התרחשות, החברה תוכל להגיב בצורה הנכונה, תוך ביטול יזום אפשריבעיות או, אם זה לא אפשרי, לשקול מראש את ההשלכות של התרחשותן.

הפרדת סיכונים לפי השלכות

יש לשקול את הסיכון ואי הוודאות של אירועים אפשריים גם במונחים של מידת קריטיותם עבור החברה. ישנן מספר קטגוריות בסיסיות של השלכות, אשר בתורן מחולקות עוד יותר לשלוש קבוצות: לפי פגיעה בבריאות, לפי עלות ומאמץ נדרשים.

טבלת ההשלכות:

השלכות	פגיעה בבריאות	עלויות	Effort
אסון	המתים	קריטי. לא יכול להמשיך לעבוד	עזרה חיצונית קריטית
Essential	נפגעים רבים	Serious	עזרה חיצונית רצינית
Average	עזרה רפואית רצינית	High	עם עזרה
Small	עזרה ראשונה	Average	בעצמי
Minor	No	Low	בעצמי

תיאור מפורט מיותר כאן, מכיוון שהכל ברור מהטבלה. אנחנו יכולים לתת רק כמה דוגמאות. הבעיות הכי קטנותיכול להיחשב תקלה מקרית של ציוד שאינו הכרחי מדי, שניתן להחליף במהירות ובמינימום זמן וכסף באחר. אין כאן נפגעים, עלות העבודה נמוכה והצוות יכול לעשות כל מה שצריך במו ידיו. אבל הדוגמה החמורה ביותר, שבה מאפיין הסיכון הזה מגיע לאינדיקטור "קטסטרופלי", היא כבר תאונה עולמית מעשה ידי אדם שבה מתו עובדים רבים ואנשים אחרים שאין להם כל קשר למיזם. באופן טבעי, העלויות במצב כזה יהיו כל כך מדהימות שסביר להניח שהוא פשוט ייסגר.

תכונות עיקריות

מטריצת הסיכון מרמזת על יישום ראשוני ורציף של מספר פעולות ספציפיות. הדבר הראשון שצריך לעשות הוא זיהוי. כלומר, יש לרשום ולזהות את כל הסיכונים האפשריים. השלב הבא הוא הערכת סיכונים. בתוך פסקה זו, הבעיות הסבירות שנבחרו בעבר מחולקות לפי מידת האיום שלהן על הפרויקט, החיים, הבריאות והכספים של החברה. לאחר מכן, עליך לשקול בבירור פעולות אפשריות שיכולות להיות מכוונות לצמצום הנזק. כלומר, אם אפשר, יש לוודא שהבעיה לא מתעוררת באופן עקרוני. כאופציה, שקול תכנית תגובות שתצטרך ליישם אם המצב אכן יתעורר. השלב האחרון והארוך ביותר הוא בקרת ביצוע. אם משתמעות פעולות שיפחיתו את הסיכון ואי הוודאות לאפס או למינימום, אז יש לבדוק אותן. אם זה לא אפשרי, אז יהיה צורך כל הזמן אולבצע בדיקות נוספות בשלבי מפתח של יישום הפרויקט. הם יוכלו לזהות בעיות מתעוררות בזמן.

תכנון

זהו התהליך העיקרי. זה מאפשר לך לחשוב מראש על כל האפשרויות וההסתברויות האפשריות. אין קריטריונים מוגדרים בבירור כיצד יש לערוך את התוכנית. כל עובד בוחר לעצמו את הסוג הטוב ביותר ועובד לפי החזון שלו לגבי הבעיה, בתנאי שאין צורך לתאם בין היתרי העבודה שהתקבלו עם אנשים אחרים. בערך אותו הדבר ניתן לומר על כלי כזה כמו מטריצת הסיכון. דוגמה לתוכנית כזו צריכה לכלול אלמנטים כגון מידע כללי, נתוני חברה, מאפיינים ותיאור של הפרויקט הנדון, כמו גם את היעדים שהוצבו. לאחר מכן ישנם סעיפים שונים המאפיינים בצורה מדויקת יותר את התוכנית ותכונותיה. זה כולל מתודולוגיה, ארגון, תקציב, תקנות, דיווח, ניטור וכן הלאה.

סוגי סיכונים

לכל הבעיות האפשריות יש כמה סוגים של שליטה פוטנציאלית. זה חשוב גם להצלחת מטריצת הסיכון. נוסחת חישוב הבקרה פשוטה למדי, מצד אחד, ומצד שני נדרש ידע רב, לרוב מעבר למידע העומד לרשות העובדים הרגילים. אז, הסיכונים מחולקים לאלו שלא ניתן לשלוט בהם, זה יכול להיעשות חלקית או שליטה מלאה זמינה. הקטגוריה הראשונה כוללת בעיות שאינן קשורות בשום צורה למיזם. הקבוצה השנייה כוללת את כל מהגם לא חל על המיזם, כמו גם כמה אלמנטים הקשורים אליו. הקטגוריה האחרונה כוללת נושאים טכניים, משפטיים ודומים הקשורים ישירות לחברה.

גורמים

בין היתר, לכל המצבים הלא סטנדרטיים יש גורמים מסוימים שהופכים את אפיון הסיכונים לקל ומובן יותר. הודות לאלמנטים אלה, יחד עם מאפיינים וגורמים אחרים, התכנון להצלחת הפרויקט יהיה קל ככל האפשר.

טבלת גורמים:

גורמים	Description
מאקרוכלכלה	כלכלה לא יציבה
	רגולציה ברמת המדינה
חוק	מדור המוצר
	שינוי הכללים
	שינוי במסים
אקולוגיה	אסון טכנולוגי
	אסון טבע
Society	פעולת טרור
	Strike
מדינה	אי-יציבות פוליטית
	תכונות של תרבות או דת
חברים	בעיות בצוות
	בעיות של מייסדים
טכניקה	שגיאות חיזוי
	תאונה
פיננסים	שוק מטבע לא יציב
	אין מספיק מימון

כאן רשומים רק המרכיבים העיקריים, אותם ניתן להוסיף או לשנות, אך המהות הכללית שלהם תישאר זהה. ככלל, זה מספיק לרעיון מפורט יותר או פחות של לפחות רשימה קצרה של סיכונים אפשריים. עם הגורמים האלה, אתה יכול להתחיל לעבוד.

ניתוח והערכת סיכונים

אם לא תיכנס לפרטים, אלא תשקול את המצב בכללותו, תשים לב שאין שום דבר מסובך בעולם בהערכת וניתוח סיכונים. די להעמיד מספר שאלות בסיסיות על בעיה מסוימת וניתן יהיה להסיק מיד את המסקנות המתאימות. לפיכך, ניתוח וחישוב הסיכונים חייבים להתחיל בשאלה האם ניתן לנהל בעיה אחת. אם כן, אז אתה צריך לפתח תוכנית כדי למזער הפסדים. אם לא, אז אתה צריך להבין עד כמה הסיכון הוא קריטי. אם זה יותר מדי, אז יש צורך להגיב באופן מיידי ולהפסיק את יישום הפרויקט. אם לא, עליך פשוט ליידע את ההנהלה.

מגיב

כבר נאמר לעיל כיצד להעריך ולנתח בעיות באופן גס. כמובן שהמידע הוא ברובו כללי, אבל משהו יכול להיחשב ביתר פירוט רק על ידי קשירה למצב ספציפי ולחברה. ברגע שהבעיה ידועה, היא דורשתתגובות, כי הגדרת הסיכון היא רק השלב הראשוני. אז, אחרי שיש הבנה של המצב, אתה צריך לברר מה ספציפי גרם לזה להתרחש. על בסיס זה, יש לבנות מודל משוער של התלות וההשפעה של גורמים מסוימים על הבעיה. במסגרתו נוצרת הבנה איך בדיוק, איזה רגע משפיע על התוצאה הסופית. ובכן, זה כבר מאפשר להעריך באופן גס אילו פעולות נדרשות כדי לשנות את האינדיקטורים הראשוניים כך שהסבירות לסיכון או השלכותיו יהיו מינימליות.

תוצאות

כל המידע לעיל מאפשר לך ליצור תוכנית בסיסית שתכסה את הבעיות הסבירות ביותר. זה יאפשר לך לקבוע ביתר דיוק את מהותם, העקרונות, שלבי התרחשותם, שיטות הפתרון וכו'. ככל שנצבר הניסיון, העובד יוכל לפתח את מערכת התכנון הזו, ולהפוך אותה למושלמת יותר ויותר. כתוצאה מכך, גם הבעיות הבלתי סבירות ביותר יילקחו בחשבון, מה שיאפשר לחברה להבין בבירור את כל הסיכונים הכרוכים בפרויקט מסוים.